转自Havard Business Review的《What we don't know about soviet management》,作者是Charalambos Vlachoutsicos和Paul R. Lawrence
浏览下来感觉这篇有点意思但又没有人工翻译的必要，所以机翻给大家看看
下面是正文
西方管理者对苏联管理抱有许多未经检验的假设。最常见的是：
1、苏联人对管理知之甚少。他们的系统已经失败，而且是广泛失败。他们基本上是在尝试应用先进的西方管理方法，但取得的成功非常有限。
- 西方和苏联的管理体系在运作上不兼容。
3.改革的两个目标——加强集权和民主化——是相互冲突的，因此是不可能的。
这些信念往好了说是半真半假，往坏了说是合作的真正障碍。西苏合资企业已经面临如此多的障碍，我们必须努力消除清单中的无知和误解。官僚主义的繁文缛节、材料短缺和货币壁垒几乎是合资企业成功的不可避免的障碍，但我们可以消除对彼此管理技术的相互扭曲的看法。换句话说，洞察力和理解力可以极大地改善西方进入苏联广阔资源和市场的机会。
鉴于我们的敌对历史、文化差异，以及在本世纪的大部分时间里缺乏近距离观察彼此体系的机会，存在误解也就不足为奇了。但是，虽然合资企业可以毫无麻烦和摩擦地进口和应用西方技术知识，但管理知识却是另一回事。为了取得成功，合资企业必须通过调整和整合西方和苏联管理体系的基本特征来创建两者的混合体。
1987 年底，我们与苏联对外经济事务研究所建立了合作伙伴关系，研究各国的管理行为。我们选取了美国和苏联的可比企业，考察了他们的决策方式。我们不仅研究了结束时刻，还研究了有关决策前活动和后续行动（或不行动）的可用事实。我们通过采访关键人物来重建过去的事件。我们查看了决策序列的启动位置；行动如何从角色到角色、从组到组、从级别到级别循环和循环；谁做出了关键选择；谁影响了这个选择；以及主要的论点是什么。在此过程中，我们能够了解规划、财务、采购、制造、营销和人力资源管理等核心职能。
本着开放的精神，向我们开放业务的苏联企业非常坦诚。我们的研究人员参加了不同类型的管理会议，获得了官方文件，并采访了工厂车间、苏联中央部委以及其间任何地方的人员。当局允许我们对所有采访进行录音，并将 170 小时的会议和采访录制成视频。整个美苏研究团队访问了两国的遗址，并在莫斯科和波士顿举行了密集的分析和写作会议。苏联人对我们认为理所当然的制度方面感到震惊——例如我们的不拘一格——并且坦率地表达了他们的误解。
例如，他们发现美国公司出乎意料地以员工为导向。他们预料到会遭到残酷对待，但他们对大多数公司给予员工的关心和照顾以及解雇某人通常需要的复杂的正当程序感到惊讶。他们还惊讶地发现新产品工作是持续不断的。在苏联，在旧模式已经实施多年之前，管理者不太可能开始考虑新模式。
西方人理解苏联体制的核心困难在于苏联管理结构的两个陌生且令人困惑的特征：结构性任务单位以及中央控制与民主决策看似不可能的结合。
在美国，等级制度通过垂直指挥链发挥作用，但所有管理级别的沟通都是水平和垂直进行的。责任在指挥阶梯上一步一步地向上和向下流动，每一步都是链条中的一个独立的环节。尽管管理者执行直接上级的任务、向其报告，有时还寻求直接上级的决策，但每个管理职位都有自己独立的权力，这些权力不直接包含在其上级职位的权力中，而且上级通常不允许短路。通过将工作和责任直接分配给下属的下属来循环系统。的确，
相反，它的优势之一是，阶梯上的每个人都拥有一定的自主权，不仅可以与直接上级和下属，还可以与其他地方同等级别的同事和同事正式或非正式地讨论问题和决策。组织。换句话说，人们可以非常自由地横向绕过层级结构以获取信息，但不能纵向绕过层级结构以用于命令目的。美国管理者认为这一制度是理所当然的，当它被违反时就会感到不安。
苏联管理者还有一个他们认为理所当然的体系：一套根深蒂固的原则、传统、价值观和优先事项，他们没有表现出为了支持西方技术而放弃的迹象。事实上，他们的管理体系（相对于经济体系）可能并没有像西方商人想象的那么糟糕。鉴于强制计划、国家垄断和持续短缺的经济现实，相当多的苏联企业生产可用的、先进的产品，并对工人也给予照顾。尽管苏联的管理实践对于西方管理者来说可能显得陌生，但如果我们想让我们的合资企业取得成功，我们就必须努力理解它们。
结构任务单位
苏联组织中的权威结构在概念上与西方的权威结构不同。苏联的组织思想始于集体，终于集体，从最广泛的意义上讲，集体是一个社会和意识形态以及结构概念。由于我们不能指望用几句话来完全解释它，我们将坚持其层次意义。传统苏联等级制度的核心是一种称为结构任务单位（STU）的集体形式，它本质上是负责执行特定任务的任何团体。
苏联企业本身就是 STU，每个企业都包含执行其使命所需的行政、服务和生产 STU。最小的生产 STU 是旅，其成员可能只有三到四个，而最大的 STU 可能有十万以上。
STU 成员将自己称为“我们”，并表现出惊人的凝聚力、团结和友情。他们对彼此和他们的领导者都非常忠诚。作为集体实体，其他 STU 的成员实际上不可能渗透到它们。事实上，向外界透露信息，哪怕是一些鸡毛蒜皮的小事，都需要得到领导的明确批准。虽然 STU 的这一特征对于士气有明显的优势，但它可能会导致过度的分化。如果组织高层领导力薄弱，就会削弱企业的团结，并凸显下属 STU 优先考虑自身狭隘利益的倾向。
《苏联管理结构：STU中的STU中的STU》展示了每个结构任务单元如何包含其下面的所有单元。同样，每个 STU 都是所有较大 STU 的缩影，也是所有较小 STU 的模型。
企业中STU领导者的权力可以与一套嵌套的传统俄罗斯套娃相比较。最大的娃娃容纳所有其他娃娃，每个逐渐变小的娃娃包含所有更小的娃娃。同样，每个 STU 领导者对所有下属 STU、其领导者及其成员拥有权力，这意味着 STU 领导者可以绕过下级管理者，与下属管理者沟通、下达指示、接受报告、干扰以及——他们认为合适的时间长度——对层级结构中任何下级的任何员工行使权力。对这种行为的唯一真正限制是，领导者只有在有充分理由的情况下才能跳级。通常，他们还会通知介入的经理——至少在事后如此。
各级下属也有直接接触领导的权利。大多数经理都会安排办公时间，并随时会见任何可能想就任何问题咨询他们的员工（或员工的任何家庭成员）。这种进入权是苏联制度的一个重要特征，也是斯大林首先试图扼杀的特征之一。
要被视为一名优秀的领导者，管理者除了成为一名行政完美主义者和纪律主义者之外，还必须激发信心，在整个组织中营造一种使命感和自豪感，并关心下属的福祉。甚至企业的总经理也是一位四处走动、面对面的经理、监工和家长人物，从高管层到生产车间，到处都能感受到他的影响力。（要了解这些经理的工作有多辛苦以及他们所做的事情，请参阅“SovTruck 工厂经理的一天”。）
SovTruck 工厂经理的一天
各级层级之间的这种直接联系——苏联管理体系最基本和最独特的特征之一——具有许多深远的影响。从积极的方面来看，它可以鼓舞士气，改善领导者对组织中实际情况的了解，并极大地增强组织和整个苏联企业的垂直整合。不利的一面是，它往往会使垂直沟通渠道超载并阻塞横向沟通渠道。
缺乏横向整合尤其令人遗憾。即使是单独的 STU 之间简单的直接协调行为也不会发生。当完成某些任务需要跨越 STU 边界时，管理者通常会向上级汇报每个决策，直到他们共同的老板做出决定。即使由不同 STU 的成员组成有效的工作团队也几乎是不可能的。由于只有 STU 的领导者才有权做出决定，因此跨 STU 团队的成员在未先咨询 STU 领导者的情况下不愿意做出承诺，甚至不愿意自愿发表意见。
最有效的理事会是 STU 领导直接参与的理事会，例如，由领班主持的大队领导会议，或由车间经理主持的领班会议。如果单位领导直接参与不现实，那么跨STU团队只有领导明确授权STU代表做出承诺才能发挥作用。
STU领导人的巨大权威部分是习俗和传统的产物（参见《STU行为的成文和不成文规则》），部分是其双重合法性的结果——他们首先由下属选举产生，然后由下级确认。上级权威。事实上，衡量哪些经理是 STU 一线领导的一个可靠指标是，改革的企业法是否要求他们由选举产生。（职工单位的经理和副主任，包括副主任，都是由选举任命的。）虽然最近法律的一项修改允许未来的私人业主以任何他们想要的方式选择经理，但任命经理的过程必须包括一些机制来自集体成员的真实投入。
集中决策与民主决策相结合
西方人觉得特别难以理解的苏联管理的第二个特点是同时采用集权和分权的领导形式。但在实践中，一人领导的集权与集体主义的去中心化并非不可能调和。两者都深深植根于俄罗斯的历史和传统，苏联通过在连贯的决策系统的不同阶段交替两者来解决任何明显的冲突。
集体主义起源于中世纪俄罗斯农民公社的合议决策。它将权力和责任交给一群人，他们以多数票审议并决定所有基本问题。一旦做出决定，小组的所有成员都承诺执行该决定。中共中央政治局、国务院、苏联科学院，以及一切组织和生产单位，都实行这种集体领导。 1987 年苏联国家企业法。
一人领导同样植根于几个世纪的传统。1700年代末，保罗一世皇帝从军队借用了这个想法，并将其引入俄罗斯公共管理。1918年，列宁将其视为苏联施政的基本原则。
俄罗斯领导人一直寻求在集中领导和集体管理方式之间取得平衡。例如，1906年，俄国革命运动引入了民主集中制的概念，试图综合这两个概念。民主集中制的最初形式有四个要素：党的各级领导人的民主选举、党的机关对党的组织负责、严明的党的纪律和少数服从多数、党的决定对党组织和党员的绝对约束力。
列宁认为，民主集中制将通过将中央对经济的指导和地方对地方管理和条件的控制制度化来促进公共利益。然而，在改革之前，实践与政策之间的差距是巨大的。民主集中制的民主实际上已经消失了。事实上，滥用权力的情况如此普遍，以至于公众开始将民主集中制与斯大林主义联系起来。改革的一个根本目的是恢复苏联企业基层参与的潜力。
因此，《苏维埃国营企业法》明确保留了企业管理中的一人领导的原则，但将重大问题的大量决策权赋予了劳动集体（由企业全体人员组成）。 ）以及当选的雇员委员会。在我们研究的苏联工厂中，决策过程经常使用这些民主机制。
我们发现，苏联通过交替决策过程的集中和分散阶段，并将这两个阶段视为一个整体的不可分割的部分，将自上而下的权力和自下而上的权力结合起来。如果忽略或夸大某一阶段，有效性就会下降，实施的可能性也会大大降低。尽管阶段的数量和持续时间通常会根据决策的重要性和 STU 的规模而有所不同，但典型的决策过程有六个阶段，从集中审议和行动转变为集体审议和行动。从一个阶段到另一个阶段的转变通常以社会仪式为标志——例如会议上的座位安排，或者领导人和其他人宣布的决定和建议。
第一阶段：自上而下。领导者向下属提出问题并明确要实现的目标。
第二阶段：审议。STU 的较低级别参与广泛、公开的讨论。
第三阶段：自下而上。劳动集体理事会向领导提交提案。
第四阶段：审议。领导审查并考虑该提案。
第五阶段：自上而下。领导作出坚决的决定和明确的指示。
第六阶段：实施。STU作为一个整体采取统一、坚定和有纪律的行动。
如前所述，这一过程似乎为领导人提供了一个很好的机会，他们可以通过仅口头支持集体的建议来滥用权力。毕竟，领导者的最终决定是最终的。然而，集体的力量是真实存在的，部分是因为1987年的《企业法》如此规定，部分是因为有效实施取决于集体参与意识，但主要是因为STU涉及强烈而积极的纵向整合，并得到工会和其他社会和团体的加强。政治组织，传递信息、确保承诺和监督领导人行使权力。
苏联管理实践的这两个特征——STU和现代化的民主集中制——是如此基本，以至于任何西方管理者都不可能在不了解合资企业如何运作的情况下成功管理它们。
苏联需要理解和实施的类似西方实践是跨职能边界以及企业与其供应商和客户之间横向网络和决策的使用。不幸的是，横向网络不仅对苏联管理者来说很陌生，而且实际上违反了不成文的 STU 规则。显然，管理合资企业需要双方的独创性和灵活性。
我们对自己的管理系统的运作感到满意。令人惊讶的是，他们的也是如此。尽管苏联中央计划遭遇了巨大的失败，但苏联管理的特点显然值得保留。当然，它们需要纳入合资企业的运营中，因此，合资企业处于独特的地位，可以将横向网络的互补优势与 STU 的紧密垂直整合及其民主集中决策结合起来。
苏联卡车发动机工厂X
当然，在苏联企业的实际工作环境中，理论服从于实践，尽管存在各种复杂情况和规则的例外情况。在我们的研究期间，我们所考察的一家工厂失去了一位经理，并有机会选择一个新的经理——事实上，很快连续两个新的经理——或多或少我们看到了。这一过程证实了我们之前关于苏联大型 STU 内中央控制和民主决策联合运作的观察。同时，它为我们提供了一些关于系统的弱点、问题和可能的滥用的有趣见解。
SovTruck 在 12 个城市的 15 家工厂拥有 120,000 名员工，每年生产超过 200,000 辆卡车，占苏联制造的卡车总量的四分之一。SovTruck 的莫斯科工厂拥有 65,000 名工人，生产面积达 200 万平方米，包括 10 个独立工厂、32 个车间和管理总部。SovTruck（化名）是一家完全一体化的卡车制造商，业务涵盖从毛坯铸件到机加工部件、卡车组装和精加工的所有业务。该公司还生产消费品，例如冰箱、微波炉和厨柜等。它经营自己的医院、超市和技术学院，开办学校和夏令营，拥有100多栋公寓楼，并出版自己的日报。
我们将称之为X工厂的工厂位于莫斯科主要综合体内，雇用约2,300名工人，每天生产900个汽油发动机。由于劳动力短缺，其中450名工人是临时性的。流失率每年约为8％，管理层认为这太高了。在平均日子里，有10％的员工可能因度假、疾病、儿童保育问题、在先锋营地或其他社交活动中或无薪假期而缺席。秋季劳动力短缺特别严重，因为一些工人必须离开以帮助收割庄稼。没有借口的旷课是解雇的理由。
作为主装配线的关键供应商，X工厂面临着巨大的生产目标压力。但由于长期计划是从汽油转向柴油发动机，在现代化和资本改进方面它得到很少资金支持。这些困难可能解释了最近经理大量流失——总共两年内换了四任经理。自1987年新企业法通过以来选择最后两位经理都是由员工选出然后被SovTruck总部确认。
故事始于1981年SovTruck总部任命I.F. Ptichkin担任X工厂经理时开始。他几年来一直是一个强有力的领导者，并做得很好，但后来似乎想不出新点子了，并且该车间开始衰退。 1986年总部重新分配他并安排G.F. Priakhin接替他职务 。高层尽其所能加强Priakhin通过更换设备和增加薪酬基金等方式 ，但Priakhin表现不佳 。他试图通过让员工加班来解决所有问题 ，这并不受欢迎 。 1988 年4月 ，他自愿辞职并被重新分配。
Priakhin留下空缺提供了员 工委员会选举新车间经理 的第一个机会 。 委员会提议一个内部候选人A.S.Tumanov, 他曾担任过 Priakhin 的第一副手 。 Tumanov 在1970 年 加入 SovTruck 成为技术专家联盟成员 , 大多数时间担任 职业 管理 和 人事管理员 . 总部认为Tumanov 不适合此职位 , 对委员会表示保留意见，并建议另外一位总部候选人 A.S.Gorian . SovTruck 工程技术类人事主管 E.S.Kalinin也对Tumanov 的资格表示怀疑 . Kalinin 曾与 Tumanov 在人事上共同合作 , 称赞其卓越 的 沟通 技巧 和温和性格 , 但认为Tumanov 缺乏有效车间 经验 所需 强大 技术技能
然而，当总部意识到车间经理、党和工会想要图马诺夫时，总部决定退缩，将决定权留给雇员委员会。加里宁认为，现在还不是坚持的时候。该委员会似乎决心在自己的工厂里聘请一位“好人”。在4月份的投票中，由33名成员组成的雇员委员会中的三名工人对图马诺夫给予了负面评价，但其他人则对他有利，他当选了。
从一开始，图马诺夫就明显不知所措。加里宁认为，图马诺夫可能知道自己不合格，但还是接受了这份工作，因为他不想违背工人们的意愿。也可能是他不想承认自己缺乏技术专长。无论如何，尽管有严重的健康问题，包括背部手术，他还是坚持了三个月的工作。7月下旬，图马诺夫病假归来并提出辞职。
X厂人事经理和党委书记讨论了继任者，一致认为内部没有合适的人选。他们通知了加里宁，加里宁又通知了人事副主任，后者又通知了 SovTruck 总经理 EA Kratov。克拉托夫临行前会见了图马诺夫，图马诺夫承认自己高估了自己的能力。他还提到了他的健康问题。克拉托夫表示，他并没有责怪图马诺夫个人。他将责任归咎于工人们，“他们没有进行适当的分析。”
事实上，对于图马诺夫失败的原因，存在着相互矛盾的观点。加里宁坚称图马诺夫不合格，也没有足够的管理大规模行动的经验。他说图马诺夫应该看到，只有来自底层（车间层面）的强有力的主动行动才能大大解决像 X 工厂这样大的运营问题。但图马诺夫并没有组织这样的主动行动。工厂里的几个部门向他提供了帮助，但他无法确定扭转工厂的优先顺序。
许多工人似乎不同意。员工委员会的一名成员是一名 41 岁的旅长，在 SovTruck 工作了 19 年，他认为图马诺夫是一个好人，资质良好，有很强的干劲。虽然他承认图马诺夫缺乏技术专长，但他相信图马诺夫有工人的支持，如果总部帮助他修理或更换旧设备，图马诺夫可能不会辞职。
克拉托夫总干事自己对为何不干预理事会选择图马诺夫的解释出人意料地坦率：
“我们知道最终我们会赢得比赛。选举经理是全新的事情，集体常常不明白选举候选人就赋予他完全的决策权。管理者要想解决这些问题，就必须要求严格、坚持不懈。并不是每个人都喜欢这样。在这种情况下，人们通常会选择一位更温和、要求更低的候选人，而不明白最终集体本身会受到损害。八月份，我们去了集体，告诉他们，他们做了一个错误的选择，给自己带来了不好的后果。经过这次事件后，总部在全企业今后的选举中将具有一定的优势，人们也会更加相信我们提出的候选人。这给了他们一个教训。”
无论如何，图马诺夫向总干事提交了辞呈，并撤回了连任的名字。第二天，行政、党、工会、职工代表大会的代表开会讨论此事。在那次会议上，厂党委的一名成员发言支持图马诺夫，而其他代表则保持沉默。33 名委员会成员中只有 2 人投票反对让图马诺夫下台。
加里宁随后站起来说，该集团犯了一个错误，需要一位具有强大技术背景的工厂经理。如果工厂本身找不到合适的人选，总部也可以。随后，他第二次提名总部副总工程师戈里安（Gorian），指出戈里安在该职位上为X工厂做好了出色的工作，并强调他将能够为该工厂的高层管理人员打开大门。
克拉托夫本人建议提名戈里安担任该职位。克拉托夫认为戈里安是一位具有高层管理潜力的人，多年来一直在为总部的晋升做好准备。然而，最近他发现 X 工厂比总部更需要戈里安。总部和X厂党组织也进行了讨论并同意戈里安的候选人资格。
X厂厂长选举于8月4日举行，职工代表大会获授权选举厂长，但有300多人参加辩论。
会议由厂党委书记主持，邀请代表们发表意见并向候选人提问。戈里安回答了有关他自己的背景以及他接受这份工作的意愿的问题。他发表了简短的讲话，赞扬员工的辛勤工作，谴责机器陈旧的状况，哀叹劳动力短缺，并承诺改善供应服务，为每个人的正常工作时间支付优厚的工资，并停止使用奖金加班，而是将其节省下来用于非常认真的努力。
当他讲完后，观众中有人问他们是否可以得到总部的帮助，加里宁出声说，另一个城市的一位工厂经理答应借给他们150到200名工人，为期两年。据《SovTruck》自己的报纸报道，这个答案很具体，但未能回答大家心中的问题——为什么在图马诺夫掌权时总部没有提供帮助？正如该报所说，“不信任和怨恨的坚冰并未消融。”
代表们进行了公开投票，戈里安仍在房间里，整个委员会以一张弃权票投票支持了他的任命。
选举结束后，戈里安评论说他希望获得新设备。他说，该工厂每天生产价值100万卢布的发动机，对整个企业来说非常有价值，因此必须帮助工厂更换827件故障设备。
然而，SovTruck 的首席经济学家指出，该工厂将在十年内关闭并改用柴油。“由于我们正在逐步淘汰汽油发动机，”他说，“安装所有新设备将是浪费钱。”
克拉托夫的评论也类似。“当然，Gorian 并不知道他能从企业获得的帮助有多大。他的愿望大于可能性。”
加里宁预计，戈里安将在新工作岗位上呆上三到五年，然后进行横向调动或晋升。他声称，“如果我们让一名主帅离开的时间更长，他就会停滞不前。”
六个月后，克拉托夫报告说，尽管没有收到新设备，但 X 工厂在戈里安的领导下运营顺利且成功。
